Recentemente, tive a oportunidade de ler um artigo provocativo e profundamente esclarecedor de Mats Alvesson e André Spicer, publicado no Journal of Management Studies, intitulado “A Stupidity-Based Theory of Organizations”.
O título chama a atenção, mas o conteúdo é altamente relevante para quem lidera, integra ou consome os serviços de um Escritório de Projetos (PMO). O artigo propõe que muitas organizações operem não pela mobilização inteligente de capacidades cognitivas, mas pela limitação ativa do pensamento crítico. A esse fenômeno, os autores dão o nome de estupidez funcional.
Essa forma de estupidez não se refere à ignorância, mas sim a uma recusa – muitas vezes incentivada – de questionar normas, refletir criticamente ou justificar decisões. Paradoxalmente, essa atitude costuma trazer ganhos operacionais de curto prazo, até que falhas sistêmicas se tornem inevitáveis.
O que isso tem a ver com PMOs?
Mais do que gostaríamos de admitir.
Ao refletir sobre o artigo, percebi como os riscos da estupidez funcional se manifestam nos PMOs, mesmo naqueles considerados maduros.
Em muitos casos, há uma adoção mecânica de metodologias, sem avaliação crítica de sua real adequação ao contexto. Relatórios são gerados constantemente, mas pouco influenciam decisões ou provocam aprendizado. Ferramentas e dashboards se tornam fins em si mesmos, substituindo o diálogo direto e a análise contextual. Muitas vezes, questionamentos são desestimulados em nome da obediência ou da “cultura da positividade”. Processos e SLAs passam a ser tratados como objetivos absolutos, desconectados dos problemas estratégicos da organização.
Quando o PMO atua apenas como executor de rotinas padronizadas, sem refletir sobre os impactos reais de suas entregas, ele se torna vulnerável à irrelevância. Deixa de gerar valor estratégico e passa a ser visto como um centro de burocracia, não de transformação.
O risco organizacional: quando o PMO reforça disfunções.
Quando opera exclusivamente como executor de comandos táticos, o PMO deixa de ser uma estrutura de inteligência organizacional e passa a reproduzir rotinas improdutivas. Nesse cenário, arrisca ser percebido como burocrático e dispensável, especialmente em momentos de reorganização ou cortes de custos.
Além disso, a padronização excessiva tende a inibir a inovação e a experimentação. Problemas estruturais relacionados ao alinhamento, à cultura e ao propósito da organização são ignorados. O foco se restringe à entrega de cronogramas, relatórios e templates, afastando profissionais criativos e críticos que buscam ambientes de aprendizado contínuo. A longo prazo, a estupidez funcional pode corroer a credibilidade e a sustentabilidade do próprio PMO.
Como combater a estupidez funcional em um PMO?
A seguir, compartilho cinco diretrizes práticas que emergem tanto da leitura do artigo quanto da minha experiência em ambientes organizacionais:
- Estimular o pensamento reflexivo sobre a razão de ser de cada processo, serviço ou entrega.
- Revisar continuamente a utilidade das práticas adotadas, confrontando-as com os resultados obtidos e com o propósito organizacional.
- Promover um ambiente seguro para questionamentos e debates abertos.
- Evitar a adoção acrítica de modismos, metodologias e rituais de mercado.
- Desenvolver competências críticas nas equipes, e não apenas habilidades operacionais.
Diretrizes para um PMO inteligente e crítico.
Para evitar as armadilhas da estupidez funcional, o PMO precisa se posicionar como um catalisador de inteligência organizacional. Isso significa promover a reflexão constante, adaptar-se com agilidade e entregar com propósito.
Primeiramente, é essencial cultivar uma cultura de reflexividade crítica, rompendo com a prática de aceitar padrões sem questionamento. O PMO deve criar espaços seguros para o diálogo, favorecendo a troca aberta de ideias e superando a cultura da obediência cega ou do silêncio estratégico. Além disso, é importante avaliar com regularidade a utilidade real de cada entrega. Mais do que seguir planos, o PMO deve garantir que suas entregas estejam alinhadas com os objetivos da organização. Também é fundamental incluir perspectivas diversas, evitando o pensamento de grupo e promovendo a pluralidade de análises e soluções.
Por fim, os serviços do PMO devem estar conectados ao propósito organizacional. Isso significa abandonar métricas que servem apenas para alimentar relatórios e concentrar esforços na geração de impacto real, com entregas que façam sentido para os stakeholders e respondam aos desafios estratégicos da organização.
Se esta reflexão fizer sentido para sua realidade, estou à disposição para aprofundar o diálogo ou trocar experiências.
Atenciosamente,
Nelson Rosamilha